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刘斯昀:美国事故车维修的前世今生及对中国市场的启发

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本文根据CCCIS集团中国区战略发展总监刘斯昀于9月8日大师钣喷战略投资发布会上演讲内容整编,为便于阅读,略有改动和删减

  

CCCIS是全球领先的车险理赔信息技术及咨询服务商,1980年创立于美国。我们占据了美国事故车行业整体运转体量超过70%的市场份额,超过两万四千家的事故车维修厂使用我们的产品。

  

2010年CCCIS开始进入中国市场,2012年我们和中国排名前十的财险公司达成真正的业务合作。

  

1美国车险理赔的前世今生

  

目前我们必须承认的是在车险理赔上,中美还存在一定的差距。在和行业的交流中,我经常会发现一些质疑,认为中美的这种差距是某些看似客观的因素造成的。

  

其中质疑最高的有三点:美国的从业人员素质更高;美国的法规完善,威慑性强;美国的行业心态成熟,经营环境好。

  

很多人以此认定,美国的车险理赔玩法不能拿到中国或者直接拿到中国用。

  

我们看下美国90年代的车险理赔(图一),结合这张图和国内的现状对比,我们会发现,这似乎正在我们的身边发生。

  

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(图一)

其实中国的车险理赔和美国相比,并没有相差很远。美国车险理赔的变革也是从90年代DRP的建设作为起点。

  

90年代初,保险公司向CCCIS  提出一个新的课题就是,让全行业能在一个互信、有数据记录、透明沟通的平台上完善整个保险的定损理赔服务。在这个课题的驱动下,我们开始了美国的DRP产品的探索和研究。

  

到今天,可以说几乎全美的保险公司都在不同程度地使用着DRP的产品和业务。

  

2DPR     在中国落地的基本逻辑

  

CCCIS有着长达近30年的DRP行业积累,我们在美国推进和实现DRP生态建设中,遭遇过许多的弯路和曲折,而这对我们又是宝贵的经验和财富。

  

经过深入、细致的研究后,我们为中国市场的DRP落地提出了四点基本逻辑:

  

    逻辑一:维修企业转型换授权

  

DRP在中国的落地,必须要从维修厂端的转型起步。就是说,维修厂要证明给保险公司看,自己是一个愿意面向未来、能够成为专业化的事故车维修企业。

  

这种转型更多地是在底层的整个运营管理体系和整个系统架构的基础上,维修厂愿意面对保险公司使用同一平台开放自己的整个运营底层,让保险公司能够清楚地了解自己、洞察自己,并且与自己开展全方位的合作。

  

    逻辑二:保险公司授权换合规

  

保险公司获得了维修厂转型的实质性结果后,他们要用授权换合规,这个授权不是说推修,而是先要从定损的授权开始,推修并没有那么容易实现,这在美国我们经历过,我们相信在中国也将会经历这些过程。

  

    逻辑三:维修企业合规换发展

  

通过授权定损之后,双方合作中不断积累的大量的数据将证明维修企业,使用真正好的系统之后,它的作业水平不仅不会低于保险公司自有的定损员团队、核损员团队,甚至还会比它更好,这样才能换得推修。

  

保险公司连自己团队都不信任的时候,如何相信一个第三方的团队,维修企业只有通过真正可记录的数据和结果来告诉保险公司我的确做得很好,保险公司才会给你推修。

  

    逻辑四:保险公司资源换伙伴

  

只有当维修厂和保险公司的核心矛盾解决了,往外延展的所有行业的资源的链接和服务才有可能实现。

  

3美国事故车维修连锁整合的驱动力

  

美国事故车维修连锁市场整合的主要驱动力有三个因素:DRP、技术和资本。在中国市场整合的整合过程中,其实也无法绕开这三者。中美两国的生意逻辑是一样的,我们做生意都讲究开源和节流。

  

DRP解决的是维修厂和保险公司之间基于数据的信任问题,它最终解决的是业务来源的问题。

  

技术作为工具,解决的是SOP的运营流转的问题。

  

因为DRP真正成长起来后,它只会成为一个资源的交互方,但是真正的线下的服务保障才是最终服务的交互方,只有资源再加上服务,最终呈现在用户面前的才是一个完整的商业逻辑。

  

当我们的开源节流都做到规范化和规模化后,这时资本进来才能起到事半功倍的效果。

  

4规范环境下的事故车维修连锁的业态演讲特点

  

在规范的情况下,CCCIS的研究特点非常地典型。首先,在一个行业的创新过程中,它面临着两个挑战,一是创新性,一是复杂性,这是一个定律方式的结论。

  

但是我认为把这个结论用在中国的汽车后市场,尤其是用到我们和保险事故相关的垂直细分领域,非常地应景。我们面对的这块业务相当复杂,利益方非常多,而且话语权都很重。同时,这个市场处于不断地创新变革的发展过程中。

  

根据美国2000年至今的数据显示(图二),全美的事故维修连锁(注:图二中的灰色区域)的比重在不断地放大。

  

萎缩的是美国的经销商集团的事故业务,以及那些不利的、没有连锁的事故的业务。区域的事故连锁的发展速度远远比不上规模化的全国性事故车维修连锁。

  

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(图二)

可以说,当一个企业取得先发优势后,再把先发优势转为规模优势后,它对整个行业的其他竞争对手的打击几乎可以认为是一种降维打击。

  

美国的私募进入市场较早,从1997年就已经有大的PE基金投资事故车连锁。合规后事故车维修连锁的净利润能达到双位数,在美国这样的资本净收益受到限制的国度,这是相当好的生意。

  

截止2016年,美国的四大事故车连锁企业已经发展到接近1600家门店。

  

但是我们要意识到,行业的爆发期和窗口期非常短,维修企业要抓住机会、跟上趋势、站对边、走对路,这点是很关键的。

  

我们认为美国市场已经跨越了鸿沟,进入了快速发展阶段。而中国市场,我们判断它依然在鸿沟的阶段,正在艰难地往外爬升。

  

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(图三)

总结美国的四大事故车连锁企业的起步特点,我们发现他们殊途同归,他们最终的特点都回归到三点,即重视运营、重视IT架构、重视系统建设。

  

一个最简单的例子就是,当你的门店从5家增加到10家的时候,可以靠人;当你的门店从10家增长到30家的时候,还可以靠人。但是,当你的门店从30家发展到300家,并且其中既有直营店,又有加盟店的时候,就无法靠人了。

  

因此,CCCIS认为,国内事故车连锁的快速发展同样有这样三大推手:DRP、资本、真正的有线下事故车运营能力的企业。    

  

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